Cevap basit görünüyor: Snoopy tanıdık, sevimli ve nostaljik. Fakat ticari gücü bundan daha kapsamlı. Peanuts, yetişkinlerin çocukluk hafızasına seslenirken yeni kuşaklara da eskimiş görünmüyor. Üstelik Snoopy tek bir yaş grubuna, cinsiyete ya da ürün kategorisine sıkışmıyor. Bir çocuğun pijamasında da lüks bir takıda da aynı rahatlıkla yer bulabiliyor. Markalar açısından bu, hazır bir hikâye ve milyonlarca kişide önceden kurulmuş duygusal bağ demek.

Bir lisans değil, ortak hafıza

Charles M. Schulz’un Peanuts’ı 2 Ekim 1950’de yalnızca yedi gazetede yayımlanmaya başladı; yıllar içinde 75 ülkede 2 bin 600’den fazla gazeteye ulaştı. Bu uzun yayın hayatı, karakterleri tek bir kuşağın hatırası olmaktan çıkardı. Bugünün büyükanne ve büyükbabaları Charlie Brown’ı gazeteden, çocukları televizyondan, torunları ise sosyal medyadan ve yeni koleksiyonlardan tanıyor.

Snoopy’nin asıl avantajı, hiçbir zaman yalnızca bir çocuk karakteri olmaması. Bir köpek olmasına rağmen yazar, savaş pilotu, filozof ya da hayatı kulübesinin üzerinde izleyen kaygısız bir yetişkin gibi davranabiliyor. Charlie Brown’ın şanssızlığı, Lucy’nin buyurganlığı, Linus’ın battaniyesi de benzer biçimde hepimizin tanıdığı ruh hâllerine karşılık geliyor. Karakterler kusursuz olmadığı için zamana direniyor; tüketici onlarda ideal bir kahramandan çok kendisini görüyor.

Bu da markalara nadir bulunan bir esneklik sağlıyor. Snoopy tek başına ne çocukça ne fazla ciddi. Tasarıma göre komik, romantik, sportif, asi ya da seçkin görünebiliyor. Aynı çizim dilinin hem Primark rafında hem Thomas Sabo takısında çalışabilmesinin nedeni bu.

Nostalji ürünü koleksiyona dönüştürüyor

Türkiye’de Melodi Çikolata’nın tablet, madlen ve pralinlerden oluşan Peanuts koleksiyonu bu mekanizmanın güncel örneklerinden biri. Ürün çikolata olsa da ambalaj, satın alma kararına hatıra ve hediye değeri ekliyor. Snoopy burada çocuklara yönelik bir süs olmaktan çıkıp yetişkinin saklamak isteyeceği bir kutuya dönüşüyor.

Starbucks’ın 15 Eylül’de Türkiye dâhil birçok pazarda satışa sunduğu sonbahar koleksiyonu ise Snoopy’nin koleksiyon ekonomisindeki gücünü daha açık gösterdi. ‘It’s the Great Pumpkin, Charlie Brown’ın 60’ıncı yılına bağlanan seride bardak, termos, kupa, bez çanta, pin, anahtarlık ve pelüşten oluşan 10 parça yer aldı. ABD’de 39,95 dolardan satılan Snoopy biçimli cam bardak kısa sürede tükendi; ürünün ikinci el platformlarında 120 dolara kadar çıkan ilanları görüldü. Yani Snoopy yalnızca ürünü sattırmadı, ürünü piyasaya çıkar çıkmaz koleksiyon nesnesine çevirdi.

Markaların aradığı da tam olarak bu heyecan. Sınırlı üretim, tanıdık karakter ve sosyal medyada paylaşılabilir tasarım birleşince sıradan bir kupa ‘kaçırılmaması gereken’ bir parçaya dönüşüyor. Tüketici yalnızca ihtiyacı olan eşyayı almıyor; çocukluğuyla yeniden karşılaşmayı ve o karşılaşmayı sergilemeyi de satın alıyor.

Her markaya başka bir Snoopy

Bugün dolaşımda olan iş birliklerinin çeşitliliği dikkat çekici. Tommy Hilfiger, Peanuts karakterlerini kolej stiline taşıyan küresel bir çocuk koleksiyonu hazırladı. Primark giyim, ev tekstili ve aksesuarlardaki ürünlerini genişletti. Formula 1, Snoopy’yi özel şapkalara ve resmi ürünlere yerleştirdi. Türkiye’de Melodi’nin yanı sıra Popeyes da seçili menülerle altı farklı Snoopy süsü sundu. Peanuts’ın lisans programında çoraptan pirinç bibloya, ev eşyasından güzellik ürününe kadar uzanan yeni anlaşmalar var.

Snoopy’nin ticari alanı mağaza rafıyla da sınırlı değil. Endonezya’daki 54 günlük ‘Many Faces of Snoopy’ etkinliği, yaklaşık 6 bin koşucu ve 600 köpeğin katıldığı bir koşuyla sona erdi. Changi Havalimanı’ndan Jeju Adası’na, Taipei 101’den pop-up mağazalara kadar karakter artık ürün kadar deneyim de satıyor. Böylece lisans anlaşması, bir markanın sosyal medyada içerik üretebileceği ve insanları fiziksel bir mekâna çekebileceği kampanyaya dönüşüyor.

Duygunun maddi karşılığı

Snoopy’nin gücünü yalnızca kampanya sayısıyla ölçmek gerekmiyor. Sony, Aralık 2025’te Peanuts’ın yüzde 41’lik ek hissesi için 457 milyon dolar ödeyerek payını yüzde 80’e çıkardı; Schulz ailesi yüzde 20’yi korudu. Bu büyüklükte bir yatırım, karşımızda geçmişten kalmış sevimli bir çizgi karakter değil, küresel ölçekte büyütülmesi planlanan ciddi bir fikrî mülkiyet olduğunu gösteriyor.

Üstelik karakterler yalnızca eski bant karikatürleriyle yaşamıyor. Apple TV, Peanuts içeriklerinin yayın anlaşmasını 2030’a kadar uzattı; klasik özel bölümlerin yanında yeni yapımlar da sürüyor. Yeni içerik çocukların karakterlerle ilk bağını kurarken iş birlikleri yetişkin hayranların ilgisini canlı tutuyor. Markalar böylece aynı kampanyayla hem Snoopy’yi yıllardır sevenlere hem onu yeni keşfedenlere ulaşabiliyor.

Şimdi Charlie Brown’ın yine düşeceğini bile bile futbol topuna doğru koştuğu o meşhur sahneyi düşünüyorum. Peanuts’ın 75 yılı aşan ömrünün sırrı belki de burada: Karakterler mükemmel olmadıkları için eskimiyor. Markalar da Snoopy’den bu yüzden vazgeçemiyor. Onu bir ürüne yerleştirdiklerinde yalnızca tanınmış bir yüz kullanmıyor; mizahı, kırılganlığı, çocukluğu ve bugünün koleksiyon tutkusunu tek çizgide buluşturuyorlar. Snoopy gitti sanmıştık, meğer pazarlamanın tam merkezindeymiş.

Bölgede bu sorunun cevabının arandığı yerlerden biri de Dubai’de ziyaret ettiğimiz ATM (Arabian Travel Market) Turizm Fuarı oldu. Türkiye ile Dubai arasında yatırım ve turizm açısından karşılıklı bir büyüme ilişkisi bulunuyor. Dubai, Türkiye’den yatırımcı ve turist akışının sürmesini istiyor; Türkiye ise özellikle turizm ve Orta Doğu’da merkez olma hedefi doğrultusunda kendi yol haritasını çiziyor. ATM’de Dubai turizm otoriteleri ve bölgenin büyük otel gruplarından Accor’un yöneticileriyle tam da bu eksende konuştuk.

FUAR BİLE TAKVİMİNİ DEĞİŞTİRDİ

Öncelikle ATM’den başlayalım. Normalde mayısta yapılan fuar, bölgesel gelişmelerin ardından önce ağustosa, sonra yaz tatili ve okul takvimi nedeniyle eylül ayına ertelendi. Yani fuarın kendisi bile bir ‘esneklik’ testinden geçti. 40’tan fazla ülkeden 300’ün üzerinde satın alma profesyonelinin ağırlandığı organizasyonda yaklaşık 80 ülke veya destinasyon temsil edildi.

Fuar takvimindeki değişiklik, Dubai kamu ve özel sektörünün hızlı koordinasyon kabiliyetini de gösteriyor. Yeni strateji ise D33 olarak tanımlanıyor. Dubai Ekonomi ve Turizm Departmanı (DET) Uluslararası Operasyonlardan Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Hoor Al Khaja, D33’ün Dubai’yi yalnızca önde gelen bir ziyaretçi destinasyonu değil, yaşamak, çalışmak ve yatırım yapmak için dünyanın önde gelen şehirlerinden biri haline getirmeyi amaçladığını söylüyor. Ona göre turizm, Dubai ile “ilk temas noktası”.

RAKAMLAR NE SÖYLÜYOR?

Gelelim gerçeklere… Dubai 2026’nın ilk sekiz ayında yaklaşık 7 milyon uluslararası ziyaretçi ağırladı. En güçlü aylardan biri olan ağustosta 870 bin ziyaretçi geldi; bu, geçen yılın aynı ayının yüzde 63’ü. Otel doluluğu yüzde 66’da kaldı ve geçen yılın aynı ayının yaklaşık yüzde 90’ına ulaştı. Kısacası toparlanma var ama henüz tamamlanmış değil. Emirates uçuş ağının yüzde 97’sini yeniden devreye aldı. Bağlantılar geri geldi, talebin tam dönmesi ise zaman alıyor. Al Khaja’ya göre Dubai’nin krizlere yaklaşımı “hızlı öğrenme, koşullara uyum sağlama ve gerekli değişiklikleri kısa sürede uygulama” üzerine kurulu. Reçete üç başlıkta toplanıyor: hızlı karar alan liderlik, kriz döneminde pazardan çekilmeyen uzun vadeli ortaklar ve kamu-özel sektör koordinasyonu. Jeopolitiği kontrol edemiyorsunuz ama kontrol edebildiğiniz alanları güçlendirebiliyorsunuz.

Bence en ilginç örnek ‘Dubai Invite’ programı. Şehir sakinleri yurt dışındaki yakınlarını davet etti; davet ettikleri kişi Dubai’ye geldiğinde 3.000 AED’ye kadar avantaj kazandı. 90 binden fazla kişi başvurdu, yaklaşık 75 bin kişi Dubai’ye geldi. Krizde reklam yerine ‘ilişki’ kullanmak… 200 milletten insanın yaşadığı bir şehirde çok akıllıca.

KRİZDE DAYANIKLILIK TESTİ

Accor Orta Doğu, Afrika ve Asya Pasifik CEO’su Duncan O’Rourke da aynı tabloyu otel tarafından anlatıyor. O’Rourke durumu şöyle özetliyor: “Aksama gerçekti ancak dayanıklılık da gerçekti. Bizi en fazla etkileyen şey, Dubai'nin turizm ekosisteminin ne kadar hızlı bir şekilde bir araya gelmesiydi.” Accor krizde iptal ücretlerinden feragat etmiş, uçuşu iptal olan misafirlerin konaklamasını uzatmış, otel yöneticilerine anlık karar yetkisi vermiş. O’Rourke, “Otellerimizin birçoğu yalnızca konaklama yerleri değil, fiilen destek merkezleri haline geldi” diyor. Fiyat tarafındaki tercih ise bence en çok ders çıkarılacak olanı: “Büyük indirimlere güvenmek yerine getiri yönetimini aktif olarak gerçekleştirdik ve fiyat bütünlüğünü koruduk.” Yani panikle fiyat kırmak yerine talebi iç pazara, bölgeye ve iş segmentine yönlendirmişler. O’Rourke’nin talebe bakışı da önemli: “Seyahat talebi nadiren ortadan kaybolur; zaman içerisinde normalleşmeden önce destinasyonlar arasında yer değiştirme eğilimindedir.” Stratejinin özünü ise tek cümleyle koyuyor: “Belirsizliğe karşı en iyi koruma çeşitlendirmedir.”

TÜRK TURİSTİ ARTIK ‘DEĞER’ ARIYOR

Peki, yatırım tarafı? DET Uluslararası Operasyonlardan Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Al Khaja iyimser: “Genel olarak kesinlikle yükseliş yönünde bir seyir izlediğimizi söyleyebilirim.” Hedefler de net: “Mevcut kapasitemiz, gelecekte ulaşmayı hedeflediğimiz büyüklük için yeterli olmayacak. Bu nedenle Dubai’ye daha fazla yatırım gelmesini bekliyor muyuz? Kesinlikle evet.”

Büyümenin yönü de değişiyor. Palm Jebel Ali, Dubai South, adalar ve Deira bu büyümenin yeni adresleri. Al Maktoum Havalimanı’nın ilk fazı 2027’de, tam kapasitesi 2032-2033’te devreye girecek. Al Khaja zamanlamayı da şöyle anlatıyor: “Bir yatırımcı bugün yeni bir otel açma kararı aldığında, bu yatırımın sonucunu 2027, 2028 veya 2029 yılına kadar göremeyebiliriz.” Türk yatırımcılarla ilgili sorumuza Al Khaja açık konuştu: “Türkiye pazarına özel yatırımcı sayıları veya yatırım hacmi konusunda net rakamlar paylaşamam.” Genel ivmenin sürdüğü söyleniyor ama Türkiye için tablo henüz netleşmiş değil.

Türk seyahat severlerin değişen eğilimi de dikkat çekici. Al Khaja, “Türk seyahat severlerin özellikle fiyat-fayda dengesine, yani ödedikleri ücret karşılığında elde ettikleri değere giderek daha fazla önem verdiklerini düşünüyorum. Ancak burada yalnızca fiyat anlamında bir değerden söz etmiyoruz.” Yani mesele sadece ucuzluk değil, ödenen paraya karşılık alınan kalite… Al Khaja’ya göre bu eğilim önümüzdeki dönemde daha da belirginleşecek.

ANADOLU’DA YENİ FIRSATLAR

O’Rourke da Türkiye’den gelen talebi benzer şekilde değerlendiriyor: “Çatışmanın ardından seyahat alışkanlıklarında kısa vadeli bazı değişimler görmüş olsak da güvenin yeniden tesis edilmesiyle talep toparlandı.” Accor’un gözünde Türkiye en stratejik pazarlardan biri. Grup, 14 şehirde 85’ten fazla otel ve 16.700 odayla faaliyet gösteriyor; 24 otel daha geliştirme aşamasında. Sadece 2025’te 12 otel için anlaşma imzalanmış. O’Rourke, “Özellikle cazip olan nokta, büyümenin artık yalnızca İstanbul veya Antalya’da yoğunlaşmaması” diyor. Fırsat haritası da netleşmiş: “Ankara, İzmir, Bursa, Gaziantep, Konya, Kayseri ve Karadeniz koridorunda uluslararası markaların penetrasyonu hâlâ görece düşük seviyede ve bu durum hem yeni geliştirmeler hem de dönüşümler açısından fırsatlar yaratıyor.” İşte Anadolu'nun turizmdeki ‘gizli potansiyeli’ tam da burada. Duncan O’Rourke, Türkiye pazarının gücünü şu sözlerle ifade ediyor: “Türkiye, bu dönem boyunca Accor’un en dayanıklı ve stratejik pazarlarından biri olmaya devam etti. Güvenin yeniden tesis edilmesiyle talep toparlandı ve hem Türkiye içerisinde hem de Türkiye-Dubai gibi önemli rotalarda uzun vadeli güçlü bir potansiyel görmeye devam ediyoruz.”

Aslında Dubai’nin bu dönemde bize gösterdiği şey, rüya ile gerçeği aynı anda yönetmenin mümkün olduğu. Bölge büyüdükçe Türkiye ve Dubai rakip değil, birbirini besleyen iki merkez olabilir. Türkiye için çıkış yolu; Anadolu şehirlerini uluslararası markalarla buluşturmak, turizmi 12 aya yaymak ve Dubai'nin kriz anlarında gösterdiği kamu-özel koordinasyonunu kendi modeline uyarlamaktan geçiyor. O'Rourke’nin dediği gibi: “Tarih, seyahatin son derece dayanıklı olduğunu gösterdi.” Kimse rüyadan uyanmak istemiyor… Ama asıl mesele, uyandığınızda ne yaptığınız.

Oysa yelkenin etrafında yalnızca yarışlardan oluşan bir dünya yok. Turizmden lojistiğe, marinalardan ekipmana, konaklamadan sigortaya, sponsorluktan medyaya uzanan ciddi bir ekosistem var. Dünyadaki örnekler, bu ekosistem doğru kurgulandığında yelkenin şehirler ve ülkeler için önemli bir ekonomik değere dönüşebildiğini gösteriyor.

Rüzgâr Üstü Kurucusu Rana Akkurt’a göre Türkiye’nin deniz, sporcu ya da yarış açısından bir eksikliği yok. Eksik olan, eldeki gücü ortak bir hedef etrafında bir araya getirmek ve Türkiye’nin özgün yelken deneyimini daha görünür kılmak.

Rana Akkurt, “Rüzgâr Üstü, Türkiye’de yelkene dair üretilen bilgi, deneyim ve hikâyeleri görünür ve kalıcı hale getirmek amacıyla kuruldu. Yelken dünyasını farklı paydaşlarıyla buluşturan bağımsız bir platform olarak faaliyetlerine başladı. Kâr amacı gütmeyen, hiçbir kulüp, okul, yarış, kurum ya da markayla ticari ilişkisi olmayan bir yapıya sahip. Rüzgâr Üstü’nün kuruluş nedeni aslında basit bir boşluğa dayanıyor. Her sezon çok sayıda yarış yapılıyor, çok sayıda ekip kuruluyor ancak bunlar kalıcı bir yerde birikmiyor” diyor.

Platformun birinci işinin bu hafızayı tutmak, ikinci işinin ise sporu anlaşılır kılmak olduğunu söyleyen Akkurt, üçüncü hedefin pazarlama profesyonelleri ve karar vericilere yelken sponsorluğunu farklı boyutlarıyla anlatan Türkçe bir kaynak oluşturmak olduğunu ifade ediyor: “Çıkış noktamız, yelkende olanın yelkende kalmaması. Yarışların, insanların, ekiplerin, markaların ve bu sporun etrafında oluşan tüm hikâyelerin daha görünür, erişilebilir ve kalıcı olması için çalışıyoruz.”

GERÇEKTEN PAHALI MI?

“Yelkenin Türkiye'de dar bir kesimin sporu olarak algılanmasının üç ayrı katmanı var. Birincisi maliyet. Görünen kısmı tekne sahipliği olduğu için yelken pahalı bir spor olarak biliniyor. Oysa denize çıkan insanların büyük bölümü tekne sahibi değil, ekip üyesi. Yelken her zaman yüksek bütçeler gerektirmiyor” diyen Akkurt’a göre asıl maliyet, yetenekli gençlerin üst sınıflara ilerlemesiyle ortaya çıkıyor ve yük çoğu zaman ailelerin üzerinde kalıyor. Bu nedenle kulüplerin ve genç sporcuların sponsorluk desteğine ihtiyacı var. Markaların katkısı ise yalnızca finansmanla sınırlı değil; tekne nakli, ekip ulaşımı, konaklama ve teknik servis gibi alanlar da önemli. Akkurt şöyle devam ediyor: “İkincisi, spora başlamak için geç kalındığı düşüncesi. Otuzlu yaşlarında yelkene başlayıp eğitmen olan, ulusal yarışlarda derece alan ve kariyerini bu yönde değiştiren insanlar var.”

Üçüncü sorun ise spora nasıl başlanacağının bilinmemesi ve kapalı grup algısı. Akkurt, kulüplerin, yelken okullarının, eğitmenlerin ve yeni katılımcılara açık takımların tarafsız ve erişilebilir biçimde tek yerde listelenmesinin önemli bir yol gösterici olabileceğini söylüyor.

TÜRKİYE’NİN EKSİK HALKASI NE?

“Türkiye yelken sporunun gelişimi için ciddi adımlar atılıyor. Türkiye Yelken Federasyonu yarış düzeni, sınıf yapılanması ve eğitim tarafında yıllardır kurumsal bir zemin kuruyor” diyen Akkurt’a göre Türkiye’nin asıl avantajlarından biri kopyalanması mümkün olmayan yarış deneyimi: “Boğaz'da yarışan bir yelkenci, burada yaşadığı deneyimle güçlü bir bağ kuruyor. Kuvvetli ve değişken akıntı, kıyıdan kırılan rüzgâr, tepelerin ve yapıların yarattığı sağanaklar ve gemi trafiği çok farklı bir yarış deneyimi yaratıyor. Taktik burada rüzgâr kadar akıntıyı okumakla kuruluyor ve bu, dünyada çok az parkurda yaşanan bir zorluk. Ege ise bambaşka bir deneyim sunuyor.”

Ancak bu zenginlik henüz yeterince anlatılmıyor. Akkurt, “Bence eksik halka tam da burada başlıyor. Tüm paydaşlar ortak bir hedef etrafında yeterince buluşamıyor. Uluslararası bir yelken merkezi olmak tek bir kurumun başarabileceği bir konu değil. Kulüplerin, federasyonun, yelkene gönül vermiş markaların, yerel yönetimlerin, liman ve marina işletmecilerinin, turizm sektörünün ve medyanın aynı hedefi paylaşması gerekiyor.”

Akkurt’un altını çizdiği üç unsur net: “Ortak bir hedef, paylaşılmış sorumluluk ve sahip olduğumuz özgün yelken deneyimini dünyaya anlatacak güçlü mecralar” diyor.

DÜNYAYA BAKMAK YETERLİ

İşin ekonomik boyutu ile ilgili de açıklama yapan Rana Akkurt, şunları söyledi: “Bu ekonominin ne kadar büyüyebileceğini görmek için dünyaya bakmak yeterli. Barselona'da yapılan 37. America's Cup şehre 1,03 milyar Euro’luk ekonomik katkı ve 208,5 milyon Euro vergi geliri üretti. Etkinlik için 460 binden fazla ziyaretçi geldi ve yaklaşık 12 bin 900 kişilik istihdam karşılığı yarattı. Tedarikçilerin yüzde 90'ı yerel işletmelerdi.

SailGP 2025 sezonunda ise ev sahibi bölgelerde 230 milyon dolarlık ekonomik etki açıkladı. Etkinlik başına ortalama 18 milyon izleyiciye ulaşıldı. Yelkenin ölçeği doğru kurulduğunda ciddi bir ekonomik değer yaratabildiği açık.”

MASADAKİ YENİ OYUNCU

Yapay zekânın moda dünyasındaki en görünür etkilerinden biri tasarım sürecinde ortaya çıkıyor. Tasarımcılar artık eskiz, renk, kumaş ve silüet fikirlerini çok daha hızlı görselleştirebiliyor; aynı ceketin onlarca farklı oranını ya da bir desenin farklı yüzeylerde nasıl çalışacağını üretim aşamasına geçmeden deneyebiliyor. Yapay zekâ böylece yalnızca görüntü üreten bir teknoloji olmaktan çıkıp yaratıcı süreci hızlandıran bir tasarım aracına dönüşüyor. Buradaki asıl mesele ise “Yapay zekâ tasarımcının yerini alacak mı?” sorusunun ötesine geçiyor. Çünkü modayı değerli kılan yalnızca yeni bir görüntü yaratmak değil; kültürü okumak, doğru zamanda doğru fikri ortaya koymak ve bir markaya kimlik kazandırmak. Yapay zekâ yüzlerce alternatif gösterebilir; ancak hangisinin gerçekten heyecan verici olduğuna karar vermek hâlâ insan gözüne, zevkine ve sezgisine bağlı.

CEPTEKİ DENEME KABİNİ

Erkekler açısından daha somut değişim ise alışverişte yaşanıyor. Özellikle çevrim içi alışverişin o klasik sorusu -“Bu, üzerimde gerçekten böyle duracak mı?”- giderek teknolojiyle yanıt buluyor. Sanal deneme uygulamaları sayesinde bir gömleğin, ceketin ya da pantolonun kişinin üzerinde nasıl görünebileceğini satın almadan önce görmek artık daha mümkün. Teknoloji henüz kusursuz değil; kumaşın gerçek dökümü, kalıbın vücuda oturuşu ya da küçük ayrıntılar ekrandaki görüntüyle her zaman birebir örtüşmeyebilir. Yine de bir ceketi sipariş etmeden önce omuzlarınızda nasıl görüneceğini, geniş paça bir pantolonun vücut oranınıza uyup uymadığını ya da normalde tercih etmeyeceğiniz bordo bir trikoyu kendinizde görmek, satın alma kararını ciddi biçimde değiştirebilir.

HERKESİN KENDİ STİLİSTİ

Belki de yakın geleceğin en ilginç gelişmesi kişiselleştirme olacak. Bugünün algoritmaları bize “Bunu alanlar şunu da aldı” diyor. Yarının stil asistanı ise gardırobunuzu, bedeninizi, sevdiğiniz renkleri, sık kullandığınız parçaları ve hatta günün programını hesaba katabilecek.

Sabah telefonunuza baktığınızda “Bugün yağmur var; akşam yemeğin de olduğu için lacivert trençkotunu, gri triko polonu, ekru pantolonunu ve kahverengi loafer’ını giy” diyen dijital bir stil danışmanı düşünün. Bu senaryo artık bilim kurgu kadar uzak görünmüyor.

Bunun erkek modası için ayrı bir önemi var. Çünkü gardırobunu önemseyen, ancak trendleri sürekli takip etmek istemeyen geniş bir erkek kitlesi bulunuyor. Yapay zekâ burada trendleri anlatan bir otoriteden çok, kişinin kendi stilini daha iyi kullanmasını sağlayan görünmez bir yardımcıya dönüşebilir.

BEDEN DEĞİL, BİREY…

Hazır giyimin temel mantığı, uzun yıllardır bizi belirli bedenlerin içine yerleştirmek üzerine kurulu. Yapay zekâ ise bunun tersini mümkün kılabilir: kıyafetin kişiye yaklaşmasını. Vücut ölçülerinin dijital olarak analiz edilmesi, kişisel tercihlerin öğrenilmesi ve sanal prova teknolojilerinin gelişmesi, gelecekte çok daha kişiselleştirilmiş bir erkek gardırobunun kapısını açabilir. Bu gelişme özellikle erkek takım elbisesi, gömlek, pantolon ve dış giyimde heyecan verici. Omuz genişliğinden kol uzunluğuna, pantolon boyundan kişinin tercih ettiği kalıba kadar farklı verileri anlayan sistemler yaygınlaştıkça “standart beden” fikrinin yanına daha erişilebilir bir dijital kişiselleştirme kültürü eklenebilir. Terziliğin teknolojiyle yeniden buluşması, belki de önümüzdeki yılların en ilginç lükslerinden biri olacak.

ALIŞVERİŞ DE DEĞİŞECEK

Yapay zekânın etkisi yalnızca ne giyeceğimizle sınırlı kalmayacak; ne kadar satın aldığımızı da değiştirebilir. Gardırobunuzdaki parçaları gerçekten tanıyan bir sistem, beşinci lacivert kazağı önermek yerine zaten sahip olduklarınızla yeni kombinler yaratabilir. Hatta eksik olan tek parçayı belirleyerek daha bilinçli bir alışveriş listesi hazırlayabilir. Markalar açısından ise tüketicinin ne aradığını daha iyi anlamak, talebi öngörmek ve doğru ürünü doğru zamanda sunmak giderek daha fazla önem kazanacak. Bu da gelecekte daha kontrollü koleksiyonlara ve ihtiyaca göre şekillenen üretim modellerine alan açabilir.

FAZLA KUSURSUZLAŞIRSA

Bütün bunların küçük bir paradoksu var: Moda biraz da hata yapmaktır. Bir ceketi beklenmedik bir pantolonla giymek, babanızdan kalan saati yeni bir sneaker’la yan yana getirmek ya da algoritmanın asla önermeyeceği bir rengi denemek, kişisel stilin gerçek tarafını oluşturuyor.

Yapay zekâ bizi sürekli “en doğru” kombinlere yönlendirirse herkesin giderek birbirine benzediği, kusursuz ama sıkıcı bir gardırop dünyasıyla karşılaşabiliriz. Tam da bu nedenle geleceğin iyi giyinen erkeği, teknolojiye en fazla teslim olan değil; onu ne zaman dinleyip ne zaman görmezden geleceğini bilen kişi olacak. Çünkü yapay zekâ bize binlerce seçenek gösterebilir, gardırobumuzu düzenleyebilir, bir parçanın üzerimizde nasıl duracağını tahmin edebilir ve hatta henüz üretilmemiş bir ceketi görselleştirebilir. Ancak aynanın karşısında son düğmeyi kapatıp “Evet, bu benim” diyebilmek hâlâ son derece insani.

CEM ÖZÇELİK: Aslında alışık olduğum bir konsept. Senforock konserlerinde edindiğim tecrübe, bu müzikalde sahne performansımı sergilememde çok yardımcı oldu. Sahnede birden fazla ögeye dikkat etmemiz gerekiyor. In-ear sistemle altyapı-metronom kulağımıza gelirken aynı zamanda canlı orkestra ve ‘rock band’in müziğini dans ve repliklere senkronize şekilde seyirciye yansıtmak, heyecan verici ve bir o kadar da konsantrasyon isteyen bir şey. Sahnede üç kişiyiz ve neyi nerede yapmamız gerektiğini çok iyi bilen sanatçılarız. Berrak’ın tiyatroculuğu bizi sahnede motive ederken, Musa Göçmen’in yılların getirdiği şeflik ruhu bizi dinamik tutuyor.

BERRAK ATLI: Gotik atmosfer ve karanlık motifleri her zaman çekici bulmuşumdur. O yüzden Musa Göçmen'in sahnede yarattığı bu dünya, alıştığım klasik bir sahneleme yaklaşımından daha büyük bir keyifle var olmamı sağlıyor. Melodilerin hem hırçın hem de nahif oluşu, hikâyemizin özünü de en iyi şekilde icra edebilmemizi sağlıyor. Yüksek tempo aynı zamanda iç aksiyonumuzda da olduğu için, senfonik müzik ile kimyamızı kurmakta zorlanmadık. Musa Göçmen, Cem ve orkestra ile hemen bir bütün oluverdik.

Peki, hem besteci hem de şef kimliğinizle bu hikâyenin içinde olmak, eseri deneyimleme biçiminizi dönüştürdü mü?

MUSA GÖÇMEN: Bu kez orkestranın önünde durup bir hikâyeyi müzikle anlatmak yetmedi. Hikâyenin içine girmek istedim. Victor’u oynarken bir taraftan onun duygularını yaşıyorum, diğer taraftan besteci olarak o duyguların müziğini duyuyorum. Aynı zamanda şef olarak sahnedeki bütün dünyanın nabzını kontrol etmem gerekiyor.

Beni Victor’a çeken asıl şey onun deliliği değil, merakı oldu. Victor’un içinde çok tehlikeli bir cümle var: “Neden olmasın?” Ben de hayatım boyunca müzikte bunu sordum. Senfoni orkestrasıyla rock yapılır mı? Bir konser tiyatroya dönüşebilir mi? Bir orkestra şefi karakterin içine girip hikâyenin parçası olabilir mi? Victor da “Ölüm neden kaçınılmaz olsun?” diye soruyor. Aramızdaki benzerlik burada başlıyor. Farkımız ise umarım burada bitiyor. Çünkü Victor bana şunu hatırlatıyor: İnsanın sınırları aşacak cesareti kadar, aştığı sınırın arkasında ne bıraktığını düşünecek vicdanı da olmalı.

Hikâyeyi yaratılış anından değil de, “son gün” üzerinden ele alma fikri nasıl doğdu?

M.G.: Çünkü beni Yaratık’ın nasıl yaratıldığı kadar ertesi sabah ne olduğu da ilgilendiriyor. Bir insan hayat yaratmayı başardı, diyelim. Peki sonra? O hayatı sevecek misin? Sorumluluğunu alacak mısın? Sana benzemediğinde onu kabul edecek misin? Yoksa kendi yarattığın şeyden korkup kaçacak mısın? İşte ‘Frankenstein'ın Son Günü’ buradan doğdu.

Karakteriniz Victor'un karanlık ve tutkulu dünyasını notalara nasıl yansıttınız?

M.G.: Victor’un müziğinin “korku müziği” olmasını hiç istemedim. Ben onun zihnini bestelemeye çalıştım. Çünkü Victor’un kafasının içinde müthiş bir şey var: Takıntı, aşk, bilim, ego, korku ve büyük bir yaratma arzusu aynı anda yaşıyor. Senfonik orkestranın genişliği bana Victor’un ihtişamını verdi; rock ise onun isyanını. Benim için en önemli şey yüksek ses değil, sessizlik. Çünkü bütün o orkestranın, elektriğin ve sahne görkeminin ardından bir anda her şeyi susturduğunuzda Victor tek başına kalıyor. Bence müzikalin en güçlü müziği bazen tam da orada, hiçbir enstrümanın çalmadığı anda ortaya çıkıyor.

Bu oyunda sizi kişisel olarak en çok sarsan ya da etkileyen tema ne oldu?

B.A.: Yaratıcının kendi yarattığını tamamıyla sahiplenmesi fikri beni çok etkiliyor. Yaratılanın, yaratıcının sınırlarının dışına çıktığında yok edilmesi gerektiği düşüncesi, beni tüm varoluşumuzu ve insanlığı sorgulamaya itiyor. İnsanın, kendine hak bulduklarının aslında ne kadar vahşi sınırlarda olabileceğini düşündürtüyor.  

C.Ö.: Bu hikâye aslında korkunç bir dram. İnsan denilen varlığın açgözlülüğü, yetinme duyusunun olmaması ve önlenemez kibrinin sonunda bir güç kölesine dönüşmesini anlatıyor. Tanrı’ya ahkâm kesmesi, elleriyle inşa ettiği ama dev bir trajediyle son bulan olayları peşi sıra yaşatıyor. Bu olaylara tüm insanlık şahit olurken biz de bu yüzleşmeyi seyircinin yüzüne haykırıyoruz. Yaratığın bu acımasız dünyada bir yer edinmeye çalışması, bir insan gibi umutlanması ve sonra hayal kırıklığı içinde sonsuz bir yalnızlıkla evine dönüşünü görüyoruz. Eserde beni en çok etkileyen an Yaratık’ın dünyaya gerçekleri haykırdığı bölüm.

Eliza, Victor’un hırsı ile Yaratık’ın öfkesi arasında nasıl bir denge kuruyor?

C.Ö.: Eliza aslında Yaratık’a, daha ilk yaratıldığı andan itibaren tüm benliğiyle saygı duyuyor ve onu seviyor. Bu sevgiyi bir noktada anne, bir noktada ise sevgili gibi düşünebiliriz. Dünyaya, parça parça birleştirilerek getirilmiş bir yaratık var ortada ve ilk gördüğü şey Eliza. İlk dokunduğu, kendisine ilk değer veren de Eliza. Zira Victor yarattığı bu varlığın kendi hegemonyasından çıkmaması için elinden geleni yaparken sırf Eliza ve Yaratık yakınlaşmasın diye bir ‘kadın’ yaratmak istiyor. Ancak Eliza ve Yaratık arasındaki o bağ çok farklı. Bizim hikâyemiz klasik Frankenstein hikâyesinden burada ayrılıyor. Bizim sahnelediğimiz hikâye daha duygu yüklü, daha insani ve sonu da bir o kadar dramatik.

B.A.: Bizim yorumumuzda Eliza güçlü bir karakter. Sevgiyi yaşamaktan korkmayan... Ne yaşarsa yaşasın hayata tutunmayı seçmiş, vicdanlı biri. İyilik kadar kötülüğün de var olduğunu bilen; kötülüğü yenmek ya da dönüştürmek için sevgiyi kullanan biri.

Seyircinin bu müzikalden hangi duygularla ayrılmasını umuyorsunuz?

M.G.: Ben, hikâyeyi bir yaratılış öyküsünden çıkarıp bir hesaplaşmaya dönüştürmek istedim. Çünkü bunun yalnızca Victor Frankenstein’ın meselesi olmadığını düşünüyorum. İnsanlık sürekli bir şeyler yaratıyor. Ama belki de yeterince sık sormadığımız bir soru var: “Yapabiliyor olmak, yapmayı gerektirir mi?” Victor’un son gününde aslında bütün mesele bu. Yaratıcı, yarattığı şeyin karşısına çıkıyor. Ve artık kaçacak yeri yok. Bence seyircinin de olmamalı.

Ben insanların bu oyundan çıkarken “Ne güzel dekor, ne güzel müzik” demelerinden elbette mutlu olurum. Ama asıl istediğim, eve giderken hâlâ tartışıyor olmaları. “Yaratık gerçekten canavar mıydı?” Ve biraz daha ileri gidersek: “Ben Victor’un yerinde olsaydım ne yapardım?” İşte o soru seyircinin peşinden eve kadar gelirse, yapmak istediğimiz müzikal gerçekten tamamlanmış olacak.